Memilih Struktur Organisasi: Berdasarkan Fungsi atau Produk?

Posted on January 6, 2015 · Posted in General

Beberapa hari yang lalu, direktur utama dari suatu perusahaan jasa, yang telah menjadi klien kami dalam sejak 3 tahun yang lalu, menyampaikan bahwa perusahaannya tengah menghadapi perubahan struktur organisasi dari yang dulunya berdasarkan produk menjadi berdasarkan fungsi. Beliau menyampaikan bahwa dengan perubahan ini diharapkan agar fungsi sales, operation, dan finance yang sekarang ada menjadi lebih fokus terhadap tugasnya: sales fokus dengan penjualan, operation fokus dengan kualitas pekerjaan, dan finance fokus dengan penagihan dan pelaporan keuangan.

Permasalahan ini juga dialami oleh salah perusahaan manufaktur yang sudah menjadi klien kami sejak lama. Seiring dengan proses regenerasi di pucuk pimpinan perusahaan dan juga dengan adanya beberapa kendala operasional yang terjadi, muncul wacana untuk merubah struktur organisasi perusahaan dari yang sebelumnya berdasarkan fungsi menjadi berdasarkan produk. Dengan beragamnya jenis produk yang dihasilkan dan sifat bisnisnya dimana produk dibuat berdasarkan pesanan, struktur organisasi berdasarkan produk memberikan daya tarik bari direksi perusahaan tersebut.

Anda selaku pimpinan atau pemilik perusahaan mungkin pernah atau sedang mengalami dilema yang serupa. Pertanyaannya, dalam kondisi seperti apakah struktur organisasi berdasarkan fungsi tepat diimplementasikan? Dan dalam kondisi apakah struktur organisasi berdasarkan produk tepat dilakukan? Berikut adalah beberapa hal yang mungkin dapat menjadi informasi tambahan sebelum Anda memutuskan.

Permasalahan Lama

Pemilihan bentuk struktur organisasi ini ternyata sudah menjadi dilema bagi pimpinan perusahaan sejak lama. Seiring dengan pertumbuhannya, perusahaan-perusahaan besar seperti Du Pont dan General Motors menghadapi masalah pembagian tugas diantar divisi yang ada di perusahaannya1. Paska perang dunia kedua, seiring dengan peningkatan penjualan dan penambahan berbagai produk baru, banyak perusahaan melakukan transisi dari struktur organisasi berdasarkan fungsi, dimana masing-masing divisi menangani berbagai jenis produk, menuju struktur organisasi berdasarkan produk, dimana masing-masing produk ditangani secara independen oleh divisi yang berbeda-beda.

Kriteria Pemilihan

Dalam memilih jenis struktur organisasi yang sesuai, beberapa kriteria yang umumnya dipergunakan oleh manajemen perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Struktur mana yang mampu memaksimalkan penggunaan pengetahuan teknis khusus?
2. Struktur mana yang mampu memberikan utilisasi maksimal atas mesin dan peralatan?
3. Struktur mana yang mampu menghasilkan pengendalian dan kordinasi yang diharapkan?
Sekilas kriteria tersebut mampu menjadi panduan dalam pemilihan struktur organisasi. Namun, pada kenyataannya sering kali terjadi trade-off di antara kriteria tersebut. Sebagai contoh, struktur organisasi berdasarkan fungsi sering kali memang mampu memberikan utilisasi maksimal atas mesin dan peralatan, namun demikian struktur tersebut sering kali memunculkan masalah-masalah kordinasi lintas divisi.

Aspek Perilaku

Beberapa peneliti telah melakukan penelitian lanjutan dengan menggunakan pendekatan ilmu perilaku (behavioral science) dalam merancang struktur organisasi. Arthur H. Walker dan Jay W. Lorsch, peneliti dari Harvard University, dalam studinya menganalisis dua pabrik manufaktur dimana yang satu disusun berdasarkan produk (Pabrik P) dan yang satunya lagi berdasarkan fungsi (Pabrik F).

Berdasarkan penelitian mereka, berikut adalah karakteristik dari kedua organisasi:

Table IV

Sebagaimana dilihat di tabel tersebut, sifat dari organisasi di Pabrik F nampaknya cocok dengan sifatnya yang stabil namun memiliki tingkat efisiensi yang tinggi. Para spesialis berkonsentrasi dengan targetnya masing-masing dan berfungsi dengan baik. Pekerjaan ditentukan dengan jelas dan para manajer bekerja berdasarkan prosedur dan aturan. Para manajer fokus pada hal-hal yang sifatnya jangka pendek. Mereka kurang efektif terutama dalam berkomunikasi dengan satu sama lain dan dalam penyelesaian konflik. Namun demikian hal tersebut tidak terlalu krusial dalam pencapaian tujuan mengingat kordinasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut dapat dicapai dengan perencanaan dan prosedur dan juga melalui teknologi manufaktur yang ada.

Selama manajemen puncak tidak memberikan tekanan yang berlebihan untuk meningkatkan kinerja secara dramatis, hirarki manajemen yang ada dalam pabrik tersebut mampu menyelesaikan konflik yang muncul dari operasi harian mereka. Dan selama organisasi menghindari penyelesaian masalah (problem solving) yang banyak, kontak individual yang intensif tidaklah diperlukan. Oleh karena itu, tidak mengherankan apabila para manajer menjadi puas dan tidak terlalu merasakan tekanan. Mereka cukup menaati dengan baik seluruh tugas mereka sendiri, tidak terlalu campur tangan dengan bagian lain, dan menyelesaikan tugas yang diberikan. Untuk mereka, kombinasi ini memuaskan. Dan manajemen puncak puas dengan efisiensi fasilitas produksi.

Sebaliknya, atmosfir di Pabrik P lebih cocok dengan tujuan mereka untuk meningkatkan kapabilitas pabrik. Tidak terlalu banyak perbedaan dalam target, karena para spesialis fungsional (functional specialist) pada taraf tertentu juga berbagi tanggung jawab dalam pencapaian target produksi. Tentu saja, salah satu ancaman dari bentuk organisasi ini adalah potensi pengalihan perhatian dari manajer spesialis kepada target produksi keseluruhan sampai pada taraf dimana mereka menjadi kehilangan perhatiannya terhadap target khusus mereka sehingga mereka menjadi kurang efektif dalam pekerjaan mereka. Namun demikian, hal ini tidak terlalu menjadi masalah serius di Pabrik P.

Lebih lanjut, terdapat perbedaan dalam orientasi waktu dan struktur; beberapa spesialis melakukan pekerjaan rutin dan terprogram dalam operasi pabriknya, sementara lainnya fokus pada masalah jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan produksi pabrik. Kelompok yang terakhir tersebut tidak terlalu terbatasi dengan prosedur formal dan job description, dan atmosfir ini kondusif untuk penyelesaian masalah. Namun demikian, semakin jauhnya orientasi waktu dari beberapa spesialis sepertinya mengalihkan perhatian mereka dari menjaga jadwal dan produktifitas. Hal ini ikut berkontribusi pada kurang efektifnya kinerja di Pabrik P.

Meskipun terdapat perbedaan orientasi waktu dan struktur di atas, para manajer di Pabrik P mampu mencapai integrase yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah yang menghambat kapabilitas pabrik. Mereka berbagi target dan seorang atasan yang sama mendorong mereka untuk mengatasi masalah dengan berkomunikasi langsung satu sama lain dan menghadapi konflik secara langsung. Dengan pola ini, tidak mengherankan bahwa mereka menjadi merasa sangat terlibat dengan pekerjaan mereka. Dan juga mereka merasa di bawah tekanan karena keterlibatan mereka yang besar terhadap pekerjaan. Tekanan ini dapat berujung kepada ketidakpuasan kerja. Namun demikian, kepuasan kerja itu sendiri sepertinya tidak terlalu penting; tidak ada bukti adanya turnover yang tinggi untuk manajer di Pabrik P.

Tentu saja, dalam membandingkan kinerja kedua pabrik tersebut yang beroperasi dengan teknologi yang serupa dan dalam pasar yang sama, kita dapat memprediksi bahwa, karena kemampuannya yang lebih tinggi dalam meningkatkan kapabilitas pabrik, Pabrik P pada akhirnya akan mencapai kinerja yang paling tidak sama dengan Pabrik F. Meskipun hal ini terjadi seiring berjalannya waktu, satu hal yang tidak dapat dilupakan: struktur organisasi berdasarkan fungsi nampaknya akan memberikan hasil yang lebih baik dalam situasi dimana kinerja yang stabil dari suatu pekerjaan rutin adalah hasil yang diinginkan, sementara struktur organisasi berdasarkan produk akan memberikan hasil yang lebih baik dalam situasi dimana tugas yang ada sulit diprediksi dan memerlukan penyelesaian masalah yang inovatif.

Tips Bagi Manajer

Berdasarkan hasil penelitian di atas, dapat kita simpulkan bahwa hal penting yang perlu dilakukan oleh pimpinan perusahaan yang menghadapi dilema ini adalah mengidentifikasi kebutuhan dari tugas dan tantangan yang menghadapi mereka. Apakah pekerjaan yang dihadapi bersifat rutin dan berulang? Apakah integrasi dapat dicapai dengan perencanaan dan apakah konflik dapat ditangani dengan hirarki structural? Dengan kondisi semacam ini, struktur berdasarkan fungsi nampaknya lebih sesuai.
Di sisi lain, apabila pekerjaan yang dilakukan lebih bersifat problem solving, maka struktur berdasarkan produk sepertinya lebih sesuai. Hal ini lebih jelas dalam kondisi dimana dibutuhkan integrasi yang erat antar masing-masing spesialis.

Beberapa pimpinan perusahaan melakukan beberapa kompromi antara stuktur berdasarkan fungsi dan berdasarkan produk, diantaranya dengan membentuk cross-functional teams, menunjuk full-time integrator, dan membuat struktur matrix.
Pada akhirnya, keputusan akhir ada di tangan Anda, selaku pimpinan atau pemilik perusahaan.

—–

Untuk informasi lebih lanjut mengenai jasa advisory kami, hubungi Kantor Akuntan Publik Ladiman, Novita & Rekan di 62-21-8499 2477 atau pelajari portofolio pekerjaan kami.

—–

1) Lihat Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure (Cambridge, The M.I.T. Press, 1962).
2) Lihat Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1967); and Eric J. Miller and A.K. Rice, Systems of Organization (London, Tavistock Publications, 1967).
3) Lihat Arthur H. Walker and Jay W. Lorsch, “Organizational Choice: Product vs. Function,” HBR